摘要

借鉴意义

Uber于年首次推出网约车服务UberBlack，随即快速拓展国际市场并成为全球共享出行龙头。同时，在最初的网约车服务以外，Uber连续推出了外卖、货运等板块，不断完善生态圈。本报告试图通过复盘公司的发展历程并梳理国际网约车和外卖行业的竞争格局，分析相关市场的异同及对中国同类企业的启示。

对标A/H股：滴滴（未上市）、美团

网约车属于公共交通的范畴，安全性、企业的社会责任以及在监管框架下有序发展，自始至终都是全球网约车行业发展共同的大逻辑。相比海外，高人口密度、低人力成本天然利好中国出行和外卖市场，而严格监管下成长起来的中国企业，也有望比海外公司更能理解监管的要义、更能适应未来复杂多变的监管环境。

发现

Uber的核心是提供“Movement”的价值：横向上，Uber布局全球，业务快速铺开至全球71个国家，是全球最大的网约车和外卖平台（除中国外），在全球范围内连接约1亿个活跃用户、万个司机、60万个餐厅。纵向上，Uber拓展“移动”的价值，从出行业务出发逐渐拓展至外卖和货运业务，致力于在庞大而分散的运输市场建立用户与司机/餐厅的连接。

全球共享出行及外卖市场空间广阔：（1）出行：年全球网约车市场规模为亿美元，占全球出行市场的比例仅为2-3%。Uber坚持全球布局，在多个地区占据优势，在部分未进入或退出市场持有区域性出行龙头少数股权。（2）外卖：全球外卖到家市场（除中国外）仍处于相对早期，迅速增长的同时竞争激烈，且市场呈现明显的区域特征。UberEats是唯一的全球化外卖运营平台，利用补贴策略和协同优势在美国市场位列第二，并迅速提升在欧洲市场的份额。

Uber的战术和壁垒：Uber的战术可以归结为（1）前期通过补贴快速切入市场，形成规模效应；（2）中期借助多业务在供需两端产生协同；（3）逐步识别能力边界，目前聚焦于出行和外卖板块，不断优化配置、精细化运营业务，并战略性降低成熟市场的补贴和退出部分新兴市场。Uber的壁垒主要在于其先发优势提高了后来者的补贴门槛，规模效应能提升订单匹配效率、更好的训练算法，不断强化平台用户与司机的体验，形成双边网络效应，而协同效应则使得收入和成本端相比单业务公司更有优势。

财务与估值

公司年营收.39亿美元，同比减少14.3%；营业亏损-42.14亿美元，亏损幅度同比缩小。公司上市以来市值呈现较大波动，动态P/S在1.8-10.1倍区间，估值中枢5.4倍。近一年来受外卖业务快速增长、法律争议暂时落地、盈利预期好转等事件驱动呈提升趋势。

风险

疫情下出行业务恢复不及预期；出行与外卖的区域性竞争强于预期；当地政府加大对网约车业务的法律监管力度；若费用收缩不是精细化运营的结果，而是预先的战略，则可能为竞争对手全球化布局带来机会；全球统一的战术相比本地化运营的竞争对手缺乏适应度与灵活性。

正文

Uber：全球共享经济巨头

Uber成立于年，于年首次推出网约车服务UberBlack（豪华车），随即快速拓展国际市场。同时，在最初的网约车服务以外Uber连续推出了外卖、货运等新业务板块，不断完善其共享生态圈。

Uber的核心是提供Movement的价值，致力于“从A到B点的移动”。为此，Uber建立了庞大的网络平台，将乘客与司机、食客与外卖员、托运人与承运商连接起来。除了平台业务，Uber基于对出行领域的理解，还开始布局公共交通网络、电动自行车、电动摩托车等出行业务；并在技术层面探索自动驾驶汽车等解决方案。

Uber的前期业务发展得益于前CEOTravisKalanick激进的市场战略。创立之初，Uber的战略是在监管暂时缺失的情况下快速进入各地市场，这一战略虽然导致了许多法律问题，但公司也因此获得了高速增长，迅速筑起竞争壁垒。然而，Uber成立的十年来，TravisKalanick的激进的处事风格和管理方式，让Uber一路扩张的同时也收获了颇多争议。年，由于一系列管理丑闻及内部性骚扰事件被曝光，Kalanick辞去CEO职务并于年12月31日退出公司董事会。

新CEODaraKhosrowshahi上任后放弃了“不惜一切代价去赢”的战略。年11月，新CEO上任，为公司树立了新的价值观，包括“我们做正确的事情”。之后，Uber在原有的业务版图上不断调整，进行有序收购扩张和剥离，向盈利转正而努力。

横向拓展：全球化布局

业务快速铺开至全球71个国家。Uber于年首次在美国推出网约车服务，年进入欧洲市场，年进入澳大利亚/新西兰市场，年进入拉丁美洲、印度、中国、东南亚、俄罗斯、中东和非洲等地区。截至年底，Uber的业务在美国和加拿大、拉丁美洲、欧洲、中东、非洲和亚洲（不包括中国和东南亚）运营。按年地区营收占比来看，北美地区仍为其主阵营，占收入比例超过50%；其余区域中拉美地区占10%，欧洲、中东和非洲地区占21%，亚太地区占12%。

Uber是全球最大的网约车和外卖平台（除中国外）。Uber网约车业务在美洲、大洋洲、欧洲、中东、印度地区的市占率皆为第一；Uber外卖业务在自有运营地区的市占率也基本排名前2。此外，Uber还通过少数股权投资亚洲地区的头部网约车和外卖公司，包括中国的滴滴、东南亚的Grab和俄罗斯的YandexTaxi等。

在全球范围内连接广阔的用户基数。截至年底，Uber在全世界1万个城市连接了万个活跃用户、万个司机、60万个餐厅，全年完成50亿单行程（由于疫情，年活跃用户数、行程单数有所下滑）。在APP下载量上，Uber在旅游类APP和外卖类APP板块都位列第一。根据招股书披露，基于规模效应，Uber网约车平均等待时间~5分钟，外卖平均送达时间~30分钟。

纵向延伸：“移动”的价值

Uber的3个主要运营部门分别为：出行（Mobility）、外卖（Delivery）、货运（Freight）。这三大部门的服务都致力于在庞大而分散的运输市场建立客户与司机/骑手的连接，基于双边网络效应提升行业运营效率。

出行业务为收入支柱，疫情促使外卖业务爆发。出行业务是Uber最早推出、也是过去收入的最主要部分，年收入占比达82%。年由于疫情使得出行需求萎缩、外卖需求爆发，当年外卖收入达39亿美元，占比35%。从交易额来看，年外卖业务占比超过一半，超过出行业务成为第一大交易品类。

出行（Mobility）

Uber的出行板块主要提供网约车服务，其搭建的APP平台能够将乘客与提供各种车辆的司机联系起来，